Juurruttaminen ratkaisee kehittämistyön onnistumisen – kokemuksia ADHD-hoitopolun kehittämisestä Varhalla

Varsinais-Suomen hyvinvointialueen perustason mielenterveys- ja päihdepalveluissa on rakennettu systemaattisesti keskittymisvaikeuksien tuen, arvioinnin ja hoidon polkua. Mielenterveys- ja päihdepalveluiden johtava psykologi Linda Ljungqvist muistuttaa, että todellinen haaste ei ole suunnittelu vaan se, miten uusi toimintamalli saadaan juurtumaan osaksi arkea.

Neurokehitykselliset haasteet, kuten ADHD, ovat usein monimuotoisia ja liittyvät laajasti ihmisen toimintakykyyn, ihmissuhteisiin ja työelämään. Siksi niiden hoitaminen ei voi perustua sattumaan tai yksittäisten ammattilaisten osaamiseen, vaan se vaatii rakenteellista kehittämistä. Yhtenäiset käytännöt mahdollistavat laadunvalvonnan, resurssien oikean kohdentamisen ja työn näkyväksi tekemisen.

Varhalla tehtyä kehittämistyötä on avattu tarkemmin jutun lopussa olevassa case-kuvauksessa. Tässä jutussa keskitymme kehittämisen osa-alueeseen, joka helposti unohtuu: juurruttamiseen.

Juurruttaminen on kehittämistyön vaikein ja tärkein vaihe

Vaikka suunnittelu ja mallin rakentaminen ovat isoja ponnistuksia, Ljungqvistin mukaan kehittämistyön todellinen haaste on sen juurruttaminen. Uusi toimintamalli ei siirry käytäntöön itsestään – se vaatii aikaa, tukea ja jatkuvaa vuoropuhelua.

”Aina kun lähdetään tekemään kehittämistyötä, kannattaa varmistaa, että myös juurruttamiseen on resursseja sekä selkeä suunnitelma”, hän toteaa.

Juurruttaminen vaatii rakenteita, jotka tukevat työntekijöitä. Varhan perustason aikuisten mielenterveys- ja päihdepalveluissa on kehitetty selkeitä toimintaohjeita ja kirjaamismalleja, jotka helpottavat mallin toteuttamista ja kirjaamista. Lisäksi ne mahdollistavat työn näkyväksi tekemisen myös tiedolla johtamisen näkökulmasta.

Ljungqvist on rakentanut myös yhteisöllisiä tukirakenteita, kuten Teams-kanavan, jossa työntekijät voivat kysyä ja jakaa kokemuksia prosessin toteuttamisesta sekä antaa arvokkaita kehitysehdotuksia. Aluksi hän vastasi itse kaikkiin kysymyksiin, mutta nyt työntekijät neuvovat jo toisiaan.

”Se on merkki siitä, että uudet toimintamallit ovat juurtuneet. Ihmiset kokevat sen omakseen ja kehittävät sitä eteenpäin”, hän iloitsee.

Juurruttaminen vaatii oman vastuuhenkilön

Juurruttaminen ei voi jäädä yksinomaan lähiesihenkilöiden vastuulle. Ljungqvist muistuttaa, että heillä on jo valmiiksi valtava työkuorma. Kaikki lähiesihenkilöt eivät välttämättä ole myöskään mielenterveys- tai nepsy-asiantuntijoita.

”Me palvelualueen johdossa annamme lähiesihenkilöille monenlaisia uusiin prosesseihin liittyviä käyttöönotto- ja seurantatehtäviä. Mielestäni on tärkeä muistaa, että he eivät arkijohtamisen rinnalla voi yksin kantaa vastuuta uusien prosessien käyttöönotosta ja juurtumisesta. Siksi tarvitaan vastuuhenkilö, jolla on kokonaiskuva ja mandaatti viedä prosessia eteenpäin.”

Uuden ADHD-prosessin osalta Ljungqvist  itse on viimeisen puolentoista vuoden ajan toiminut tässä roolissa. Hän on kiertänyt yksiköissä, suunnitellut ja toteuttanut prosessiin liittyviä koulutuksia, vastannut kysymyksiin ja seurannut käyttöönoton etenemistä systemaattisesti.

Johtajuus ja mandaatti ratkaisevat

Juurruttaminen vaatii jatkuvaa seurantaa ja palautteen keruuta. Ljungqvist hyödyntää esimerkiksi implementoinnin muistilistaa, jonka avulla hän kartoittaa yksiköiden onnistumisia, haasteita ja tuen tarpeita. Hän raportoi säännöllisesti palvelualueen muulle johtoryhmälle ja nostaa esiin jatkokehittämiskohteita. Hän pitää tärkeänä, että kehittämistyötä tehdään yhteistyössä niin työntekijöiden kuin esihenkilöiden kanssa.

Ljungqvistin mielestä kehittämistyön vastuuhenkilöllä on tärkeä olla johtoryhmän ja lähijohdon tuki. Ilman niitä isot suunnanmuutokset eivät etene.

”Sieltä tulee mandaatti tehdä asioita. Ja kun työntekijät tietävät, että vien asiat johtoryhmään, se lisää luottamusta”, hän sanoo.

Johtoryhmän tuki ei ole vain muodollisuus. Se vaikuttaa suoraan siihen, miten kehittämistyö resursoidaan, miten se otetaan vastaan ja miten se etenee. Ilman pitkäjänteistä sitoutumista arjen tasolla mikään ei kuitenkaan muutu.

”Mielestäni ei voi olla niin, että vain julkaistaan uusi prosessi ja oletetaan sen lähtevän elämään organisaatiossa. Jos käytäntöjä todella halutaan muuttaa, se vaatii suunnitelmaa, sinnikkyyttä ja jatkuvaa tukea”, hän päättää.